Denne blogg-serien tar for seg noen viktige observasjoner utført i forskjellige teknologi og utviklingsmiljø. Observasjonene har som mål å gi et innblikk i de menneskelige og kulturelle aspektene av selskap med softwareutvikling som kjernevirksomhet – og som evner å ivareta en høy grad av innovasjonstakt.  

 

NetFlix, Facebook, SnapChat, Uber, Google, Spotify, AliBaba, AirBnB – en kjent rekke med selskap som ofte pekes på som ledestjerner i vår digitale hverdag.

Men – hva er det som gjør at disse selskapene evner å være nyskapende og innovere  i mye av det de gjør?

En av de åpenbare fellesnevnerne er at selskapene nevnt ovenfor er teknologiselskap og softwareselskap. Alle sammen produserer teknologi og software som en viktig del av deres kjernevirksomhet, og deres produkt og tjenester er innfødte i den digitale verden.

Da er det kanskje lett å forstå hvorfor mange nå mener at det å være eller tenke som et softwareselskap – uavhengig av hvilken sektor du operer i er nøkkelen for å kunne være i stand til å håndtere og overleve i den digitale verden.

Men hva er det som egentlig gjør at det i dag er viktig
å operere som et teknologiselskap?

Handler det om å ha teknologer, bygge digitale forretningsmodeller, lage plattformer, skape APIer, dyrke autonome team i organisasjoner med distribuerte hierarkier og levere software?

Kan det være at det egentlig ikke handler så mye om dette, eller om hvor mange teknologer du ansetter, hvor mye teknologi dere bruker, hvor digitale dere er eller hvor mye software dere skaper?

Det handler kanskje mer om å tenke som et teknologiselskap, ikke nødvendigvis bli et.

Vi itererer – og vi itererer ekstremt raskt.

Da jeg studerte dataingeniør/informatikk på høgskolen husker jeg veldig godt hvordan vi lærte å skape applikasjoner.

Vi skapte kode, kjørte kode, det skjedde noe – og det fungerte. Vel, nesten. Det hendte nok mer enn ofte at det vi lagde ikke fungerte på første forsøk. Faktisk kan en si at det heller var regelen enn unntaket, og derfra jobbet vi med løsningen til det fungerte. Du ble på en måte vant til å skape noe som var simpelt og ikke bra, for deretter å gjøre det bedre før det ble perfekt (og til tider litt for komplekst).

Det som kanskje var enda mer viktig, var at denne prosessen med å endre og forbedre – ikke tok måneder, uker eller dager, men snarer timer og minutter.

Med denne tilnærming skapes det tidlig en atferd hos teknologer med ønske om å raskt skape en enkel løsning, få den til å fungere og deretter gradvis forbedre og komplettere løsningen til å håndtere alle unntak og spesialtilfeller.

Når vi så ser hva gode prosesser for å innovere og skape nye tjenester består av – ser vi ofte at det innebærer nettopp denne typen atferd.

For de som kjenner til LEAN Startup, er det lett å trekke paralleller til f.eks. Build-Measure-Learn-prosessen – eller konseptet med å skape minimum-viable-products.

Med en slik ekstrem iterativ tilnærming er det da kanskje ikke rart at selskap med høy grad av softwareutvikling og mennesker som tenker naturlig etter smidige prinsipper evner å innovere betraktelig mer enn andre selskap. Det er ganske treffende det Paul Willmott fra McKinsey Digital skriver i artikkelen sin:

IT teams have spent decades adjusting to the rapid evolution of hardware and software – Paul Willmott, McKinsey Digital

Det å evne å trekke på erfaringen med å håndtere ekstreme endringer over kort tid som fra teknologibransjen vil ikke bare i tiden fremover, men allerede i dag være en nødvendighet for å kunne overleve videre i den digitale verden.

I del to vil vi se nærmere på et fenomen knyttet til kompetanseutvikling  teknologiverden har opplevd som følge av Moores Law og eksponentiell utvikling.